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2012年下半年，白酒业进入调整期，茅台、五粮液价格的下跌压缩了大量品牌的生存空间。短短一两年内，二线名酒要么重点发力400元以下价位段，要么直接大幅度下滑；区域品牌的核心产品要么大幅度降价，直接跌入下一个价位段，要么直接死亡。

现在，随着茅台、五粮液引领的高端白酒的复苏，白酒行业增长的焦点又重新拉回高端和中高端。在这股风潮下，白酒行业出现了一个普遍的现象难题：全国品牌和省级龙头依靠自身的优势强势复苏高端和中高端产品的同时，大量区域品牌原有的中高端产品要么价格过低，要么已经死亡，新的品牌一时间又没有培育起来，与强势品牌的差距越来越大，强者更强，弱者越弱，行业分化进一步加剧。

区域品牌如何让150元～500元的中高端和次高端产品复苏，本文将通过一个典型的案例，看看这个品牌是如何将已经进入衰退期甚至退出市场的老产品激活，重新踏入新的快速增长轨道的。

市场困境与营销出路

某品牌属于省级二线品牌，在根据地市场，受白酒行业调整期影响，中高端和次高端价位还未培育起来，就半途夭折，产品结构以大众酒为主。到2016年，次高端产品的市场实际售价比出厂价低70～80元，中高端产品则因为价格原因基本退出市场；两款产品价格倒挂现象严重。同时，市场库存极大，按照当时的调研情况，市场库存已经接近2016年的销量，并存在严重的市场窜货现象。

同时，因为在市场培育多年，这两款产品有一定的消费认知，特别是次高端产品，在当地次高端市场有一定的忠实消费群体。

这是目前省级二三线品牌面临的一个非常典型的高端产品销售困境：中高端和次高端产品有一定的知名度，但是因为调整期名酒的压缩，产品老化，倒挂现象严重，市场库存大。

笔者在调研中还发现：

1.销售区域极为集中：这两款产品的销售集中在三个市场：大本营县城、大本营所在的地级市市区、临近的地级市市区（产品主要窜向大本营县城），三个市场的占比在80%以上。

2.终端库存偏少：大部分产品压在经销商仓库，或者经销商未从酒厂提货的货款。

3.缺乏统一的运营模式，基本就是政策放给经销商，厂家业务员整天跑经销商回款。

4.经销商众多，县城经销商达20多个。经销商都不愿意做市场，都寄希望于他人将市场做起来，自己从中渔利。经销商任务压力大，相互之间的抛货杀价现象严重。

综合分析，要激活这个企业次高端和中高端的产品，需要放大其优势，解决几个关键点：

放大其消费者优势。企业在当地政商务圈的人脉，加之多年的积累，两款产品均有一定数量的忠实消费者，将这部分消费者的消费引领作用放大，是消费者层面的重头戏。

厂家重新掌控市场的主动权。因为区域窜货，经销商和终端相互低价现象，产品的价格倒挂，定价权掌握在消费者手中，厂家需要从消费者手中夺回定价权；没有统一的运营模式，资源大多直接投给经销商，经销商任务大，压力重，没人愿意做市场，都想着把政策打入价格，低价销售。厂家需要制定统一的运营模式，厂家主导市场建设。

重新整合销售区域。销售区域集中，将精力放在两个重点区域，精耕细作，销量大的窜货市场直接控制发货，稳定价格。

重新整合经销系统。从现有经销商精选符合高端产品代理的经销商，实行总代理制，让经销商愿意与厂家一起做市场；控制销售产品的终端名额，与其将货放在所有的终端滞销，不如规定少量的终端名额，能够销售两款产品的终端才有资格加入，在终端形成利益和价格联盟体。

改变营销队伍跑经销商的传统业务模式，以统一模式运营市场，厂家负责模式设计、市场开发、终端维护、品牌建设；经销商承担客情中心、物流中心、资金中心的作用。

经营模式的变革与重组

经过与企业沟通，企业制定了系统化的营销模式：

成立专业的事业部。

专门运营150～500元的中高端和次高端产品（除这两款产品外，还有其它产品）。在区域按照团购、核心烟酒店两个渠道进行组织构建，招募新人，厂家主导市场运营；制定终端拜访八步骤，规范终端的工作内容和工作方式，保证运营模式能够切实落实；制定新的薪酬考核体系，提升业务队伍积极性；建立区域联席汇报制度，现场解决问题；建立每周培训制度，提升业务能力。

集中资源，打造核心样板市场。

该企业80%以上的销量集中在两个市场，其它市场基本处于自然走量状态。2017年企业将重点放在打造两个核心样板市场，同时在其周边选择了两个潜力市场进行培育，其余市场全部放弃，集中资源打造两个样板市场。

重新招商，重构经销商体系。

鉴于酒厂所在县城和所在地级市市区均有20多个经销商，事业部刚成立就打破原有的经销体系，重新建立区域独家代理制度，县城选择2家最大的经销商，分产品代理；市区采取“2+2”布局：2家全渠道经销商（分区域），2家团购经销商。

其它区域的经销商经过筛选，只有2家符合产品运营要求，选择这2家作为经销商；其它区域经销商全部停止合作，重新招商。期间若有区域需要产品，统一按照终端的供价和政策进行发货。

通过新经销体系的建立，经销商积极性大增，能够单独享受市场开发和建设的红利，经销商愿意与厂家一起开发市场，运营产品。

全面控价，控货提价。

鉴于市场价格混乱且严重倒挂现象，事业部成立之初就重申了产品价格体系，甚至在原有市场价格的基础上，出厂价提高10～20元。

制定了新的市场费用投入模式，减少终端买赠投入，加大了终端建设和消费者培育方面的市场投入，取消经销商随货搭赠，改为“下搭上”的返利制。

向市场放风，这两款产品将全面涨价，制造涨价舆论，形成消费者涨价预期。

针对库存集中在经销商层面的现状，对取消合作的经销商采取“严控严罚”的策略，禁止其向终端出货；同时对这些经销商的未拉货款严格控制，要求其转化为其它产品，严禁向其发货。

中高端产品和次高端产品先后因为各种原因断货，造成了货源的紧张，在一定程度上加速了提价的进程。

打造终端联营体。

制定了全新的操作模式，根据两款产品的特点，主做核心烟酒店渠道和团购渠道。在核心烟酒店渠道，采取了终端联营体工程建设。

根据当地市场的不同情况，县级市场选择10～20家，地级市场选择50～100家核心烟酒店终端，这些终端就构成了两款产品的终端销售网络，除了这些终端外，其余终端不得供货。

针对这些终端制定了产品陈列专区、背后团购资源挖掘等各个方面的动作，将资源全部投入这些终端，帮助终端解决产品销售问题。同时对这些终端进行动态管理，优胜劣汰，保证终端的活性。

以“目标消费者”为导向统一团购和品牌建设。

将公关团购渠道和品牌建设相融合，以“目标消费者”的培育为核心，打造“粉丝群体”。

团购渠道方面，将忠实消费者发展为团购顾问，通过赠酒、品鉴会等形式，培育其为粉丝。通过他们的带动和介绍，按照他们的“圈子”，不断扩大和培育目标消费群体。

品牌建设方面，强调与“目标消费者”的互动宣传，对他们经常参加的会议、圈子活动、举办的宴席活动进行赞助，让其多频次地品尝，培育口感；同时配合回厂游等活动，对企业和品牌有更深一步的了解。同时，通过这些人的身份，对标产品的品牌形象，在目标消费者中形成高端的产品印象。

有一种营销方式叫“断舍离”

通过半年的努力，效果显著：产品恢复了刚性的价格体系，重新顺价销售，利润空间变大，各个环节的积极性增强；产品低价窜货现象减少80%以上，即使出现窜货低价现象，也给予了重罚，保证了市场秩序；销售业绩方面，在去年市场库存全部消化的同时，同期的销售业绩比去年翻了一番。在县城成为第一品牌，在市区进入同价位第一阵营；通过公关团购和品牌互动，培育了大批的核心消费者，终端自点现象大大提升。

上述描述了一个相对典型的中高端和次高端老产品激活的成功案例。虽然面临的品牌困境与其它品牌可能不同，但有几点值得借鉴：

1.产品必须在当地有一定的忠实消费群体，或者曾经流行过。否则就应该按照新产品的模式运作，非老产品激活。

2.此过程最考验企业的魄力：能否砍掉窜货的大区域，能否集中资源做几个样板市场，敢不敢收缩市场终端，敢不敢把资源集中在一两个渠道，敢不敢通过断货提价等等。

3.制定统一的运营模式，并强力推行，按照这个模式走下去，遇到任何问题都不动摇。这点所有人都懂，但是最难坚持的！在上市案例的企业推行新的模式的时候，遇到了各种各样的困难，有厂家高层的，有经销商的，有区域市场的，有终端的，最后都一一克服，坚持目标不放松。

目前行业内省级二三线在中高端和次高端面临的老产品难题，每个企业都有自己不同的背景和现状。上述企业“断舍离”似的自我激活，模式中的所有动作均为日常的行业再熟悉不过的动作，但是将他们重新组合，就是一个新的模式，并成功地激活了老产品。不要一味地寻求新的东西，只要把老的东西按照企业的实际，重新组合，就是最适合企业的模式。