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组织形式决定企业获取价值的聚焦点，组织是时代的产物，每个时代都有每个时代的组织形式导向和组织价值的聚焦点。

历经40年的长足发展，中国经济不仅进入“新常态”，而且进入“新时代”。这个时代的经济特征是“总量过剩，结构（个性）不足”。“总量过剩”不仅意味着供大于求，更意味着需求稀缺；“结构（个性）不足”不仅意味着需求结构多层次、个性化，更意味着大量的未被满足的需求出现。

顾客导向时代，满足多层次、个性化的需求就要求企业的组织形式改变分工式的矩阵式，实施以顾客为圆心的协同式同心圆组织。

生产导向时代：生产效率最大化

矩阵式组织是基于大生产时代的分工组织，物质短缺时代是以生产为导向，强调分工。矩阵式组织架构强调企业产、供、销按照各自的职能分工，各自实现自身职能的最大化。分工为了提高效率，实现生产效率最大化。

分工为了提高生产效率

如福特汽车的崛起，基于生产组织流程化带来的岗位专业化。

发明汽车是对人们出行的需求预判，人们出行不是需要更快的马车，而是需要出行更快的工具。汽车作为出行工具开始工业化之后，1903年，亨利福特先生就以生产工人也能买得起的汽车为目标，用最大化的效率实现成本最小化。因此，福特从生产效率能够最大的“T”型车开始，以“流水线”生产作业模式实现生产效率最大化。

因为福特做到了生产效率最大化，所以福特汽车在生产导向时代成为了领跑者。

生产岗位专一化是生产效率最大化的保证

有了“流水线”生产作业模式还远远不能生产效率最大化，按照“流水线”的生产作业模式，让每个生产岗位的流程效率最大化才是真实的目的。于是，亨利福特先生就给每个岗位明确的分工，每个岗位只干一件事，让每个岗位的工人都最熟练本岗位，就是专业化。

生产导向时代，流程化的分工和专一化的岗位作业模式是效率提高的核心要素。

营销导向时代：市场效率最大化

营销导向时代，强调以市场为中心，实施内部组织和外部组织市场化。

随着生产效率的提高，从物质短缺到了物质丰富，供需基本接近平衡，这个时代，产量不是问题，销量成为企业发展的主要制约因素。

营销导向时代就是营销是企业龙头的时代。这个时候，从以产定销转变为以销定产。企业的组织体系自然从内部的生产效率转向了营销效率。

这个时期，企业在研究营销效率的同时，也开始以市场的视角，在组织内部强调的内部市场化，以激发企业内部的竞争力和活力。

实现内因决定外因和外因反作用内因的客观发展规律。

丰田以营销效率超越福特的生产效率

丰田是继福特之后的后起之秀，所有后起之秀挑战成功都是基于比较竞争优势。

丰田在实现与福特生产效率相当的时候，开始以营销的视角审视外部效率。

从市场模式的角度看，福特的市场营销模式是和代理商分工的模式，即交易式销售。丰田系统的研究福特之后，提出了厂商一体化模式，以厂商一体化的模式提高营销效率。

厂商一体化结束了简单分工的交易式销售，在市场营销方面实现了效率最大化。生产企业开始深入市场服务流通企业提高渠道效率，加快商品的流转速度。丰田以“速度冲击规模”为战略迅速超越了福特。

在中国大陆，1998年至2002年，TCL和长虹在电视机市场展开了一场市场营销竞争。

在起步的时候，长虹领先。TCL为了超越长虹，借助人大商学院教授、博士生导师包政的咨询，引入“深度分销模式”，实现渠道效率最大化，也是以“速度冲击规模”的市场营销战略，快速击败了长虹。

海尔内部市场化为外部市场营销重构比较竞争优势

也就是在TCL大战长虹的时期，海尔在内部标准化和专业化的生产运营领先的基础上，开始实施内部市场化，以生产是采购的客户、营销是生产的客户等内部考核体系再造，实现内部在分工的基础上，实现内部组织的协作效率和价值最大化，实现了为外部市场营销“助力”的策略。

顾客导向时代：顾客价值最大化

当前，中国市场的基本特征是“总量过剩，结构（个性）不足”，这个大的供需背景下，“温饱型需求”得到了最大化满足，而“享受型需求”处于未被满足且高速增长的状态。需求的结构性和个性化，是企业面临的最大机会。而基于“温饱型需求”的同质化竞争就是最大的陷阱。而且，传统企业往往因为“傲慢与偏见”无视这种机会，还是以“老子天下第一”的姿态面对市场。这就是后起之秀打败“前面老大”的底层逻辑。

物质过剩时代是以顾客为导向，强调组织协同能力以满足需求的个性化、价值化，以实现企业经营战略从经营市场到经营顾客的战略重构。

从分工转向协同

前文已经强调，分工就是为了提高企业工作效率和专业化，而顾客时代强调的是协同获取顾客价值。

今后很长一段时间，顾客导向时代就是顾客个性化需求时代，顾客需求个性化就是要改变大规模、工业化的分工效率模式，转向协同的顾客价值模式。

仔细思考一下，当前“行业萧条，市场繁荣”背后的深层次是什么？

“行业萧条”的背后是“温饱型需求”的“断崖式”下跌，即使是“跳楼价”也难以让需求“倒退”。

“市场繁荣”的背后是“享受型需求”的“井喷式”增长，国人在日本的“马桶盖事件”，国人出国“疯狂购”就是证明。

从单纯的卖产品转变为为顾客提供产品背后的解决方案

某种意义上说，分工是为了生产销售产品，协同是为了为顾客提供产品背后的解决方案。分工是为了生产和销售最大化，协同是为了顾客价值最大化。同时，协同的另一个目的是顾客价值的最大化获取。

可以肯定地说，不能为顾客提供解决方案，单纯地通过产品满足需求已经是“明日黄花”了。

（作者系企业重构理论创始人，观峰咨询董事长，近期著有《重构：从为什么到怎么办》，《重构：互联网迷途下的企业重生之道》，《变局下的白酒企业重构》，《重构：快消品企业的重生之道》，沟通方式：微信号：GFZXYYH）