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因为从事企业管理咨询的职业原因，自2012年以来，笔者总是“被迫”地围绕解决问题做咨询，这是个“痛并快乐”的工作，因为我们的咨询服务理念是帮助企业“透过问题找到机会”。

尽管帮助服务的企业从问题的角度发现并抓住了机会，取得了服务成功。但是，看着越来越多的企业陷入“问题丛林的陷阱”，还是忍不住拿出“看家本领”以体现“救世主”的情怀。

企业面临“时代的周期性”问题

相比而言，过去的企业问题很容易解决，是因为过去企业面临的是“发展中的问题”，成长是解决企业问题的“硬道理”。但是当前企业面临的问题很难解决，是因为当前企业是“成熟期的问题”，保存量就要求必须找到增量，否则存量就会难保。我们习惯性地用手动挡车“半坡起步”的行驶状态描述当前企业的问题。

时代的周期性问题就是全要素的问题

中国的消费需求已经从“温饱型”向“享受型”转变。“总量过剩，结构（个性）不足”是当前市场供需的基本特征。“总量过剩”是问题，“结构（个性）不足”是问题背后的机会。

我们前一阵子接待了一个从龙头门窗企业跨界到健康养生酒行业的客户。我们问及为什么跨界到健康养生酒行业？企业老板给出的答案是：门窗行业遇到了城市房地产和农村房屋建设的“断崖式”下跌，竞争非常残酷，行业进入了亏损的“临界点”，而他们的观察发现，健康产业成为中国的朝阳产业，正处于“风口”。

我们直白地告诉这家企业，如果在门窗行业干了20多年就觉得干不下去了，我们深信，换个行业也很难赢。原因是：所有的行业都出现了产能过剩，这就意味着规模数量型的发展时代结束，品质价值型的时代带来。

而且我们更直白地说：传统的门窗企业的核心问题是因为基于规模数量型的传统经营思维。一套传统的不锈钢门窗的净利润不足1%，而一套智能型门窗的净利润在40%以上。

这组数据的背后说明了什么？

众所周期，家电行业也进入了规模数量的瓶颈期，并且绝大多数传统产品的净利润都在2位数。从传统家电转变为智能家电，进入细分行业也是必然。我们为老牌的家电企业——浙江华美集团实施了全要素的系统重构，确立聚焦熟食卤菜、生物制药两大领域，实施细分为王的运营战略体系，经营上的“价值为先”决策，战略上的“能舍能得”谋局，市场上的“品类为王”抉择。

短短几个月，企业的平均净利润都超过了4位数，实现了从传统的规模数量型转变为品类价值型。

陷入问题丛林的陷阱是因为单一要素思维

经过实践和研究发现：解决时代的周期性问题需要系统思维。面对时代的周期性问题，企业仍然以单一要素的思维解决系统性问题，就会陷入“头疼医头，脚疼医脚”的问题丛林陷阱。

为什么企业觉得问题越来越多？是因为企业只关注“并发症”，忽视了引起诸多“并发症”的根源。

为什么解决问题会出现“剪不断理还乱”的怪象？是因为企业没有基于全要素解决问题，导致管理者犯了“归因错误”的常识性错误。

因为顾客需求从“温饱型”转变为“享受型”，因为用户的需求从“产品”转变为“问题解决方案”。所以，企业必须以顾客（用户）的需求为圆心，重构战略、经营、品牌、组织、管理、产品以及营销体系。否则就会进入“合成谬误”的误区。

过去，企业解决问题的路径大致为产品和营销，这叫“牵着牛鼻子”。现在，企业解决问题的路径必须是基于顾客（用户）需求的全要素。

我们近期也接待了一个养生食品企业老总，他说，当前最大的困惑是营销模式创新。我们反问，您理解的营销模式创新是什么？得到的答案是：究竟是该做线上，还是做线下？

我们很直白地说，你提的问题才是你们最大的问题。一是你们错误地理解了营销模式以及营销模式创新。你们所谓的营销模式只是渠道，营销模式是一个多要素的系统组合，绝对不是线上或者线下的问题。

我们进一步说，即使你们说的线上或者线下是所谓的营销模式，但是也不存在线上和线下的“非此即彼”。而是根据不同市场周期的侧重点不一样，因为线上和线下对于绝大多数企业来说，不是选择题，而是必答题。

我们到企业调研访谈后发现，这个企业的问题是系统问题，需要从消费群定位，经营战略、组织管理、品牌形象与内涵、产品的品类创新、市场选择等方面做到“手段必须服务于目的”，否则就会出现“趴地上哭半天不知道谁死了的”笑话。

总体来看，耐用消费品是如何从卖产品转变为“用户问题的解决方案”，实现这个转变需要走进用户的生产方式。快消品是如何从价格到价值，从产品到品类，实现这个转变需要走进顾客的生活方式，以“己所不欲勿施于人”的思维模式，发现顾客的需求痛点。

系统重构才能根治时代的周期性问题

某种意义上说，企业陷入“问题丛林”的陷阱，研究界有一定的责任，原因是，研究界出现了“孤立的”、“片面的”、“自我的”怪圈。研究界，尤其是咨询界，总想满足企业“一招制敌”或者“一劳永逸”的幻想。

我们是2006年从营销咨询起家，到2012年之后发现，单纯的营销咨询很难解决企业时代的周期性难题。表面上看，企业当前最大的问题是营销问题，因为营销是企业的龙头。很多企业把保存量的压力和找增量的问题全部归结为营销的问题，尤其是不增长导致卖得少，不动销导致不持续。可以肯定地说，凡是把企业问题简单地归结为营销问题的，基本都是单一要素思维，其最大的后果是把企业带入问题丛林的陷阱。

同时，凡是想找到“一招制敌”的企业都是单一要素思维，尤其是“鸡血式”的思维，总是羡慕“一夜暴富”的现象级企业，觉得不能实现“一夜暴富”的模式都不是好模式。

2012年至今，我们以“重构”为“抓手”，从企业全要素的视角，思考企业当前的问题，系统研究企业问题的根源和解决对策。6年来最大的感悟是：不能制定企业全要素系统重构的方案都不是好方案。

2014年，我们曾经为国内一家老牌啤酒企业提供咨询服务。这家啤酒企业从规模数量的角度，已经不足百威、雪花、青岛、哈皮、燕京等企业的“零头”了。而且我们判断，这家企业从规模数量的角度已经且也不能有比较竞争优势了。

因此，我们以“重构才能重生”的服务理念和体系，着眼这家啤酒企业的“比较竞争优势”重构，在传统啤酒同质化恶性竞争和下滑的趋势喜爱，以“不隔夜的原浆”和“精酿”啤酒为“抓手”，从战略、经营、品牌、组织、管理、产品以及营销的角度，实施全要素系统重构。

但是，遗憾的是，这种服务理念、服务模式与企业“打造爆品，冲销量保产能”的固有思维难以融合，而且企业难以承受销量在“换挡期”下滑的“阵痛”，仍然坚持了原有的路径。截至2018年6月，这家企业几乎陷入停产的边缘。

（作者系重构理论创始人，观峰咨询董事长，微信号：GFZXYYH）