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每次提到新零售的时候，对于经销商来说都是一种痛苦，因为新零售要求线上与线上的融合互动，而这势必会触动厂商之间利益分配的机制问题，厂商之间的关系被重塑。

“屋漏偏逢连夜雨”，在厂商关系问题之外，在新零售时代的传统经销商还至少面临着五大压力与挑战。

所以，当很多经销商老板抱怨说生意越来越难做的时候，笔者一点也不感到惊讶，反而对他们充满了理解甚至是同情。

那么，经销商老板到底面临哪五大压力，在当前的市场环境下还有没有转型的机会，又该如何转型?且听笔者为各位看官一一道来。

消费者变化的压力

张瑞敏曾经说过一句话，叫做“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔是让人尊敬的一家企业，面对移动互联网时代的到来，海尔很早就开始转型做“人单合一”的实践。

笔者觉得，对于任何一家企业来说，想要把握时代的脉搏首先应该是加深对消费者的洞察，在90后、00后新生代消费者崛起的时代，我们传统的经销商老板是否能够理解他们的生活方式和购买需求，是否还能跟这些年轻的消费者平等对话?这是个比较残酷的话题，不是你不够努力，是时代抛弃了你。当我们在传统生意模式上越陷越深的时候，网红店、主题店、集合店等各种业态开始百花齐放，竞相争艳。

例如，开在笔者办公室楼下的一家泡面小店，他们所提供的产品就是煮方便面、泡方便面，而在笔者看来这是一件多么不可思议的事情，在笔者以往的印象里，方便面就是没东西吃的时候，勉强填饱肚子的应急之需。但是竟然可以有这样一家店，而且生意竟然很好。如果你没法理解这个时代的变化，说明你已经老了。

当90后、00后崛起的时候，他们的购买理念购买行为发生了很大的变化，他们绝不仅仅是购买产品的使用功能，你的产品有没有故事，你的品牌有没有温度都是决定他是否购买甚至是否关注你的因素。

消费者的第二个变化就是消费升级，你会发现大家开始在消费的时候变得越来越理性，真正有品质的好东西大家愿意为之付出高价格。当然，也有人说市场环境不好，开始消费降级了。对此，笔者的看法是，消费者越来越理性了，大家很有钱但是不任性，我买的东西要物有所值，我愿意为我喜欢的东西付出高价格，但是我却不会当冤大头被商家宰。

竞争对手变化的压力

滴滴打车和快的打车血拼的时候，不管是做运营的司机还是坐车的乘客，大家都拍手叫好，因为这两家公司实行了双向补贴，就是既给乘客发钱也给司机发钱，一时间万众狂欢只剩下出租车司机黯然神伤。

可是，再后来的故事就比较“杯具”了，滴滴快的合并了，然后给乘客的补贴没有了，给司机的补贴也没有了，前些日子滴滴出行创始人兼CEO程维还说自己亏了几百亿。且慢，是亏了几百个亿还是市场运营投了几百个亿?程维这是在偷换概念，因为滴滴打车培养了用户的使用习惯，经常出差的人离开了滴滴打车会特别的不习惯。

笔者写了这么一大段，只是想说明一个道理，那就是有人开始不按游戏规则出牌了，他们先培养用户，然后建立行业标准，最后再像割韭菜一样收钱。

但是，再想想经销商老板们，我们的生意模式有创新吗?改革开放40年，四十年前我们怎么赚钱的今天我们依然这么干。笔者将其总结为卖白菜的模式，一棵白菜五毛钱拿到手转手卖六毛，赚一毛钱的毛利。

在信息不透明、物流不发达、产品稀缺的时代，这无疑是有效的，但在信息高度透明、物流发达、产品充足的今天，这已经行不通了。所以，滴滴的玩法就叫商业模式，今天拿出来说不一定叫创新了，但是人家起步的时候肯定叫创新。

那么问题来了，你的竞争对手还在卖白菜吗?传统的很多经销商确实还在这么干，而新生代的经销商人家想怎么干就怎么干，各种你没见过的套路和玩法。

有句话叫做“拳怕少壮”“天下武功唯快不破”。新加入的经销商年轻有冲劲，很多新生代经销商是高学历，用新思维、新技术、新打法分分钟秒杀。

例如笔者认识的一对年轻90后小夫妻，原来在广东的一家工厂打工，后来回老家创业在镇上开了一家母婴店。每当镇上哪家有孩子出生，他们就会买上一大束玫瑰花去医院看望产妇，打动了许多人，用他们的话说“我们镇上的这些宝妈，可能结婚谈恋爱的时候老公都没送过玫瑰。”我举这个例子是想说，我们的竞争对手在变化，很多年轻的经销商想得多、做得也多。

供应商变化的压力

厂商博弈一直以来就存在，特别是在新零售时代，厂商之间的矛盾与冲突开始升级，厂商之间要么抱团取暖要么分道扬镳。厂家在天猫或者京东上开个官网旗舰店，客户在网上下单直接动了线下实体店的奶酪，也难怪经销商对所谓的新零售多有微词。只有那些真正重视并且理解经销商需求的厂家，才会想到合理地划分线上线下渠道的销量，给予经销商足够的利益保护。

谈到新零售时代厂商共赢，笔者所了解的企业里要重点说说TATA木门，特别是今年TATA木门推出的智慧门店，用线下门店与线上网店客户资源共享互相导入流量的方式推动业绩增长。如果说以前很多企业谈新零售还是在玩概念的话，TATA木门此举无疑将新零售落到了实处。

但并非每一家企业都能像TATA这样厂商一体，将企业利益与经销商利益相结合相捆绑。

今年年初的时候，笔者受邀为一家肉食品加工企业的销售团队做了一场《新零售时代渠道变革与升级》的培训，大概的内容就是厂家如何去渠道直控终端。因为，企业发现在新零售时代，信息高度透明化，物流超级便捷化，厂家可以实现对终端的直接对接服务，而代理商或经销商的价值已经几乎消失。对此，笔者的看法是，如果经销商不转型不升级，没办法为终端用户和上游供应商创造更多价值的话，被厂家砍掉也是早晚的事儿。

供应商有供应商的利益需求，当市场环境，生产技术发生了变化的时候，厂商之间的关系势必要被重塑，如果你不强大，要么被对手干掉要么被厂家干掉。

组织变化的压力

有些经销商老板并不能完全理解90后、00后员工的需求，在他们的观念里“赏罚分明”依然是管理员工的不二法宝。

但是，就像有位经销商老板说的那样，“员工每天开着宝马车上下班，我发那点工资连油钱都不够，这种员工怎么管?”当物质生活越来越丰裕的时候，物质奖励就显得微不足道了，那么员工在你这里能得到哪些精神的满足呢?比如开心快乐、尊重认可、成长进步等等，如果我们的经销商老板没办法在这些方面给员工支持的话，员工自然就会离开。

在大众创业、万众创新的潮流影响下，很多员工都想自己去折腾一把，有时想想也对，年轻的时候不折腾什么时候折腾呢?可是对经销商老板来说就惨了，因为这样的话我们很难招到人，就算招到了我们也留不住。

有想法和格局的经销商早就已经意识到了这个问题，因此他们开始给员工分股份、分股权，以前我们把员工叫员工，现在连称呼也变了，叫做合伙人。从这点上来说，经销商的组织早就已经发生了裂变，我们的组织其实是一个平台，不仅仅鼓励员工创造绩效，而且还要能够实现对员工的赋能和成长加速。

组织裂变，传统管理方式失灵，对于经销商老板来说，本来管理就是很多老板的短板，那么现在的麻烦是我们还没有前车之鉴，只能摸着石头过河。

自我跃迁的压力

跃迁这两个字来自于古典老师的一本书。跃迁说的是在信息大爆炸的时代，我们每个人如何学习蜕变的方法，今天移动互联网超级发达，我们每个人想要获得知识简直就是分分钟动动手指的事情，那么关键还是我们怎么去学习，怎么去改变思维提升能力的问题。学再多的知识如果没办法转化成思维和能力的话都是徒劳，就算你有一车的葡萄，你永远也酿不出葡萄酒。

很多经销商老板都会去参加各种培训课程，越是生意不好的时候越要去学习，但是效果却差强人意，为什么呢?因为你听别人讲的都有道理，可是很难实践落地。

经销商老板能不能紧跟时代脉搏，首先要做的还是打破思维的问题。经验是负债，学习才是资产，笔者经常喜欢讲的一句话是“过去的成功经验，都是未来成功路上的绊脚石。”所以，对于很多经销商老板来说要敢于放弃，放弃自己的执念。

“一切皆流，无物常住”，赫拉克利特的至理名言告诉我们“变”是永恒的，不变是相对的，经销商要想把生意做大做强，就是要不断地折腾，把压力转化为前行的动力。