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每年的年底企业都要确定好下一年度的经营管理规划。

面对年度规划，企业通常有两种心态。

一种是例行性的，因为这是每年年底都必须做的事，只不过是对上一年的延续，调整一下指标和说法而已;另一种则是“磨”和“熬”。年度规划就是不断修改平衡的“磨”和“熬”，过了“规划提案会”就“万事大吉”了。

因此，大部分企业的年度规划只是“规”而非“划”。

如何真正理解规划，做好规划，让年度规划成为企业战略的“一步好棋”呢?

规划，意思是比较长远的全面的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的方案。规划是融合多要素、多人士看法的某一特定领域的发展愿景。

从规划的本质涵义看，一方面企业的年度规划是对未来一年工作的整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，通过规划完成未来一年的整套行动方案。

同时，年度规划要融合多要素，就是将企业的内外资源整合在一起，服务于企业未来一年的发展。年度规划不是决策层的“独角戏”，应该是“群策群力”的“集体智慧”。

职业的原因，每年笔者都要参与近百家企业的年度规划，我们以“破规而划”作为年度规划的基本准则。

年度规划如何“破规”

我们经常说的一句话是：年度规划不是“依规而划”，而是“破规而划”。

这里，先列举几个“典型”：

“烫剩饭式”的年度规划

很多企业年度规划的第一个“规”是上一年的“翻版”。就是以上一年为基本雏形，进行“添油加醋”，先做指标性调整，然后“造词”，用“概念”自圆其说，标新立异。

我们把这种年度规划叫“烫剩饭”。顾名思义，这种年度规划没有真正的理解上一年和下一年的行业市场趋势，没有真正把握企业下一年的机会和挑战，是静止的、孤立的看待企业下一年的整体工作。

“断代式”的年度规划

很多企业年度规划的第二个“规”是“中规中矩”。就是没有通过下一年的年度规划突破上一年年度规划的“短板”。这是一种思维僵局，认为上一年没有做到，下一年就不要规划了。没有“咬定青山不放松”的精神。

事实上，一个企业的核心重点工作，尤其是战略重点工作，往往不是一年能够实现的，可能需要3～5年的坚持才能实现。这就要求企业的年度规划服从并遵循企业中短期发展战略，年度规划不能说一年就一年，而应该是围绕企业中短期战略“年年说”。

“可能式”的年度规划

很多企业年度规划的第三个“规”是“豪言壮语”。就是没有把目标分解成指标，把指标变成步骤和计划。年度规划是把思想变成行动，把行动变成指标的规划。同时，年度规划的核心价值就是“把可能变可控”。而“可能”变“可控”的唯一法宝是时间范围内的指标化、数字化。

要想把“可能”变“可控”就要有“打破砂锅问到底”的年度规划精神，每项工作都要像剥洋葱一样，一层一层地剥开。也要像玩积木一样，从不同角度把一项工作和其他工作有效的“匹配”。

“一堆事式”的年度规划

脱离企业中短期战略的年度规划就极容易陷入“一堆事式”的规划。

企业中短期发展战略是年度规划的“纲领”。正如我们国家的发展一样，每年的社会经济发展都是围绕“五年计划”展开的，每年的发展都要以“五年计划”为指引，并向“五年计划”靠近一步。从战略的角度看，年度规划就是“几件事”，然后所有的工作和资源都是围绕“几件事”展开的。然而实际工作中，很多企业的年度规划不能有效的将“日常工作”和“年度重点工作”有效区分，结果，把年度规划搞成了“婆婆妈妈式”的“一堆事”。

年度规划如何“破规”?

首先是改变思维模式，从“柱状思维”转变为“饼状思维”。“柱状思维”是瞻前顾后式的思维，这种思维总是找“依据”，找“参考”。“饼状思维”是全局式思维，看到的是整体，根据整体决定局部。这种思维是看全局，在全局中重构自身的比较竞争优势。

其次是重构规则，从“遵循规则”到“重构规则”。尤其是在应对竞争方面，要突破竞争规则，成为竞争规则的制定者、引领者。不要被竞争对手牵着鼻子走。我们一直认为，竞争的最高境界是“将竞争对手排除之外”。我们认真思考一下“黑马型”企业就会明白，凡是“黑马型”企业一定是创新竞争规则的企业，一定是立足行业系统重构自身比较竞争优势的企业。

第三是勇于“试错”，拥抱新事物。在年度规划方面，企业总是以“主流思维”思考未来，忽视了很多新事物也会从“非主流”到“主流”的演变，而且这种演变是“量变”和“质变”的关系。诸如移动互联网在传统行业当前仍处于“非主流”一样，一旦这种“非主流”成为“主流”的时候，一定会形成一种“聚合”的力量，上演“趋势”打倒“优势”的一幕。

以笔者和团队为一个白酒企业所作的2019年年度规划提案为例，我们提出了从“经营渠道”到“经营顾客”的经营战略，基本路径是“众创空间”。打破传统的渠道路径依赖，围绕“经营顾客”系统，重构企业的经营战略和路径，通过做“圈层”的方式，把消费者做成消费商，然后实现“万人众创”，三年内实现再造一个企业战略。

企业一定要明白，未来不是过去的简单重复。过去决定企业发展的规则要素是资本和市场法则，而未来决定企业发展的规则要素是知识、见识和高度互联的移动互联网法则。

年度规划是谋定而“划”

年度规划一定是围绕企业中短期战略“谋划”。年度规划只是企业发展历程中的一个时间“节点”，是企业战略进程中的“一站”。

脱离企业战略，不能成为企业战略目标“递进”的年度规划，都不能称作年度规划。

从企业中短期发展战略看年度规划，年度规划就会很清晰。单纯的就年度规划说年度规划就会“循规蹈矩”。因为企业的中短期战略是通过若干个年度规划来实现了，而战略的本质是谋局。

企业一定要明白，战略不是关于未来如何行动的决策，而是现在的行动如何决胜未来。

从这个角度讲，年度规划就是为“战略谋定”而“划”。年度规划不能“另起炉灶”，更不能“见风使舵”，而是要坚定企业战略谋局的步伐。年度规划就是要“递进”企业的战略“合围”之势，加持企业的战略“合围”。

年度规划也是“圈定”而“划”

前文已经写了年度规划的“一堆事式”的误区。

事实上，年度规划就是“几件事”，而且是连续性的“几件事”。

围绕“方向”找方法是年度规划的策略要点。一定要避免“脱离方向想方法”。

根据企业中短期战略，每年“圈定几件事”作为年度规划的主线和核心，围绕主线和核心做资源配置，资源整合。

同时，从“战略是战术的总和”的角度看，企业的战略是从中短期开始的，战略周期内的年度都可以理解为“战术”。

企业不需要在每年的年度规划中都规划“战略”。年年都规划战略的年度规划一定会把战略变成“口号”。

年度规划需要做战略“回顾”和“展望”，以战略的“抓手”做年度规划。

当然，企业需要借助年度规划做全员“战略定力教育”，让团队坚定企业战略信念，明白“战略谋局决定未来格局”的基本逻辑，做到“上下同欲者胜”。

(作者系观峰咨询创始人、中国人民大学企业重构与重生理论课题组组长)