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五粮液第二十三届1218共商共建共享大会现场。（资料片）

今年年初，在疫情严峻的时刻，茅台、五粮液等名酒企业率先复工且并未调整年度目标。上半年，名酒企业、区域酒企受疫情影响明显，为确保任务完成，抢占大商、优势资源争夺战役早已打响。市场端的表现是，名酒及其系列酒正在加紧对区域大商的抢夺，各地区域强势品牌利用当地的资源优势、渠道网络，牢牢坚守渠道的护城河，攻城与防守的较量正在进行中。

经销商的洗牌与扩容

在5月29日举行的五粮液股份公司2019年度股东大会上，在谈到市场策略时，五粮液集团公司副董事长、股份公司常务副总经理邹涛就提出，支持实力型、能力型经销商，让投机型商家出局，把市场资源向能力型商家倾斜。“这一轮，我们在大力换商，没有实力的坚决淘汰掉，跨界引进一批非常有实力的商家。”

9月15日，四川郎酒股份有限公司发布《关于深入推进“扶好商，树大商”工作落地实施的通知》。通知提出，为加快建设互信共赢、持续有力的经销商体系，销售公司及各事业部必须把经销商体系优化提升建设作为工作的重中之重，文件中提及的五条举措再次向外界释放了郎酒强化“扶好商，树大商”政策的落地与推进。

汾酒也在通过更加广泛的经销商布局，扩大市场版图。

2019年，山西汾酒确定了“13313”市场战略，力求在山西省外市场逐步形成点状布局、梯度推进、局部突破的市场新格局。2020年，汾酒加大在江浙沪皖等板块市场的拓展力度，重点布局消费力强劲的长江以南市场，长三角、珠三角核心市场。

公开数据显示，2020年前三季度，山西汾酒全国经销商达2825家，报告期内净增336家。

诚然，与优质大商合作，集中火力拿下市场阵地，是大商与酒企之间的互相成就。

对此，品牌管理专家、九度咨询董事长马斐提出，名酒资源是稀缺的，大商也是稀缺的，同时，名酒资源是有价值的，而大商资源也是有价值的，这就是双方“对眼”的利益核心。名酒资源越来越稀缺，所以，名酒厂家想寻找有资源的、能够走高端路线的，并且利用对方资源能够实现产品转化的大商；而大商的资源变现则需要依靠名酒来完成。

对于新型厂商关系的探索，酒类营销专家、知趣咨询总经理蔡学飞指出，传统厂商关系是基于产品利润分配为主要内容的合作关系，这种合作关系不仅不牢固，而且由于缺乏一致目标与长期共同利益，在市场开发、品牌推广与产品培育等层面容易出现许多冲突，新型的厂商关系是基于长期利益与消费者价值为前提的共赢模式，往往依托于合资公司、合伙人制度、品牌馆、体验店、新零售等新介质与新模式。

体验营销，直面消费者

在12月初举行的2020中国企业领袖年会上，茅台集团党委副书记、总经理李静仁就表达了要“实现企业为了消费者生产、依靠消费者发展、回馈消费者再发展的良性循环”。

作为酱香品类和中国酒业的带头大哥，茅台几十年如一日地做酱香品类的消费教育、消费者培育工作。

近年来，茅台践行依靠优质大商、用好直销渠道、做精体验营销，以传播酱酒文化、贴近消费者的道路。

贵州茅台2020三季报显示，2020年1～9月，茅台直销渠道实现主营业务收入84.33亿元，9个月直销收入占比12.6%，比2019年同期增长了近172%。

与此同时，“茅台知酒堂”酱酒文化城市体验馆落户上海，“贵州茅台酱香系列酒体验中心”在北京、上海、河南、深圳、福建、西安等地开业……

另据贵州茅台2020年三季报显示，茅台在国内的经销商达2049家，减少酱酒系列酒经销商301家，增加酱香系列酒经销商14家。

对此，茅台方面解释称，“为进一步优化营销网络布局，提升经销商整体实力。”

主张向消费端倾斜资源的名酒企业，泸州老窖也是其中的代表之一。

11月15日，泸州老窖的战略新品高光已全面进驻382家泸州老窖·国窖1573官方形象店和官方授权专卖店，目的是为让更多的消费者品鉴高光，向消费者传递低调、舒适却不失高贵雅致，“没负担、有品质”的生活方式和美酒体验。

低位运行下，区域酒企的破局之旅

名酒企业通过大商布局与中高端产品的不断推进，品鉴店的吸粉，将渠道渗透力进一步下沉。那么，于尚未全国化的区域酒企而言该如何“守城”？

以西北板块的金徽酒业为例，“不搞全国化，深耕西北”是金徽酒的扩张态度，两年前，金徽酒开始提速西北攻略。在甘肃以外的山西、宁夏、新疆、西藏、青海、内蒙古等地建立了营销机构。

2020年前三季度，金徽酒省外市场的销量同比增长20.85%。

三季报显示，金徽酒高档产品的营收占比达59.19%，中档占比达39.06%，在深耕西北市场的同时，实现产品的提档升级。

可见，金徽酒正在扎实推进“聚焦资源、精准营销、深度掌控”的营销理念。

统计数据显示，2020年1～9月，白酒企业规模以上数量较2019年年末减少了140家，白酒产量同比下降10%；虽然白酒规模以上企业实现利润同比增长7%，但是，增速同比下降5%。

中国食品工业协会党委书记、副会长兼秘书长马勇用“产量趋稳、市场趋暖、动能趋缓”来概述行业未来2～3年会出现的低位运行态势。

挤压式竞争下，不同的企业有不同的战略考量。区域酒企该如何应对这种态势？

晋育锋认为，“处在亿元规模（5亿以下）的酒企，主要靠单点突破——包装创新、价格细分、用户深挖、垂直场景、紧密互动、故事传播等等，基本能实现细分市场的突破增长；5亿规模以上的酒企更多是“核心产品+组织驱动”，核心产品力求品类化，扛出品类旗帜，向大单品要规模；组织驱动上一是尽量打造开放式小平台，引入外部人力财力资源推动增长；二是内部创业或孵化，在区域、渠道、产品等方面推出不同的创新试验田团队，内部驱动。过去，地方酒企更多是靠品牌亲和力+渠道深耕。今天，一些品牌逐步老化了，新生代消费群认知不足；传统渠道边际效应日益下降，已难以前置投入，深挖潜力。

对此，晋育锋则认为，要赢得竞争，就要“回归本源，靠产品说话，拉动需求侧；靠组织创新，激发内生动力。这也是供给侧改革的需要。”

那么，区域品牌要做哪些突破与创新，以此抢占大商？

马斐认为，区域品牌抢大商显然处于劣势，有些力不从心，但并不是没有机会。“首先，和大商共同发展、捆绑式发展，可以共同建立股份公司，增强粘性；其次，人员可以互补，共同组建团队，共同做大市场。在一个区域里厂家的资源、大商的资源可以共享，这样就可以长期发展，风险共担、利益共享。”